2012年我在某互联网公司担任常务副总。当时公司正处于快速发展期,公司规模从40人迅速扩大至200余人,随着人员的增加管理效率开始降低;项目因相互干涉越来越多地出现延误;为了协调项目、部门间工作我每天都忙于各种会议;因为内耗增加公司的人均利润逐步下滑。

 

我们尝试过推行KPI、独立核算、做过股权激励、建立过事业部、参加外部培训、组织拓展训练、进行企业文化建设,虽然能够缓解局部问题,但治标不治本,问题仍层出不穷。

 

我认为自己还未找到问题的症结所在,直到一天在新闻中看到朝鲜的街景,跟中国40年前差不多,这让我心生感慨;中国的发展日行千里,朝鲜却仍在原地踏步,其间差别在哪里?不过四个字——改革开放。

 

一个强烈的念头刺激了我——在公司内部,管理模式实质上跟朝鲜是一样的,仍在用行政手段调度公司资源。这也是公司管理问题的关键所在,是否可以在公司内部进行“改革开放”呢?

 

2013年我在公司内部摸索试行市场化的管理方式,随后两年获得了极好的效果:

 

内部沟通更高效:2013年公司100余人,公司有4个会议室都还不够用。2015年公司200余人,会议室基本随时可用。

 

后台效率更高:2013年至2015年,公司的网站流量增长了10倍。

 

公司效益提升:2013年至2015年,公司业绩增长了4倍。

 

2016年12月31日我与两位合伙人在创业会议中跨年,我们决定将此模式推向更多的外部企业,让更多的企业突破发展瓶颈,让员工获得更广阔的平台,这也是"大富翁管理体系"的缘起。

 

什么是大富翁管理体系?

 

大富翁管理体系是借鉴国家的改革开放的做法,让“市场”在公司内部资源配置中起主导作用。内部通过交易的方式进行协作,提供服务的人可以获得收入,获得服务的需要支付费用。内部交易通过代币计价,代币可以兑换成奖金甚至公司股份,取名大富翁,是因为我们希望像游戏一样工作

 

如何施行大富翁管理体系?

 

代币发行流通

为了顺利施行市场化,方便宏观调控,我们使用代币进行内部交易,所有的代币都经总经办发出,总经办将代币分配至各个项目 (如:由小K负责的“品牌运营”项目),项目可层层分发预算 (如:小A负责的“线下推广”项目),最终代币将流向各个部门乃至员工(如:设计部的美工小D)。

 

图1

 

价值链

为了创收,乙方需要为每一项工作都找到甲方,并且描述清楚项目产出的成果,且经得起甲方验收。例如:设计部美工小D为 『线下推广』项目设计海报,『线下推广』是为了支撑『品牌运营』项目,『品牌运营』是为了完成公司的经营目标。通过市场化的机制,总经办无需协调一切,只需要确定项目的预算与目标,通过市场机制自然能够形成清晰的价值链,确保每一项工作都是有效的——因为无效的工作没有人愿意买单。


签订内部合同

在市场化机制中,上下级关系将被弱化,同事之间更多的是甲乙方的关系。工作分配将通过签订内部合同的方式完成。工作开始前,甲乙双方就会明确工作的期限、预算、要求,有效减少了因工作沟通问题造成的损耗。

 

验收付款

工作完成后,因为甲方需要支付报酬,必然会对乙方的工作成果进行验收,以确保自身利益。 

 

相比之下,传统KPI指标多是流于形式,因为主管给下属评高分自身并无损失。

 

奖金兑换

 

公司可以拨出一些预算用以兑换员工手中的代币,这样可以使得代币具备实质价值,使大家具备更高的积极性,努力工作。

 

大富翁管理体系的意义

 

提高积极性

即便是职能部门,也可以通过为其他同事提供服务主动创收,真正实现多劳多得。

 

降低成本

因为每一项工作都要有人买单,避免了无效的、形式化的工作。

 

提升公司的创新能力

之前是员工被动接受工作,市场化机制下,员工为了获得收入需要自己想创收的来源,要更主动地发起新项目,这有助于激发员工的创新能力。 

 

在合同框架内,员工有更大的自主权。员工获得充分授权之后, 更具备创新的可能性。 

 

中国改革开放后的创新都是企业完成的,而非国家规划出来的。

 

提升团队的执行力

每一项工作(对应每一份合同),甲方都会乙方进行严格的验收。确保了每个环节能够保质保量完成。相比之下,传统KPI的方式,评分高一些对主管不仅没有成本,而且还可以做个顺水人情,也导致KPI更多地流于形式。

 

加强了公司的掌控力

市场化体制下,公司可以通过宏观调控(代币发放多与少、影响代币流向等)实现公司的全面管控。相比之下,行政化管理因为层级增加效率将相应降低,公司利用行政手段进行管理,只能抓大放小,效率要比金融系统的掌控力要低得多。



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