人单合一:用社会系统解决组织的沙堆困境

从林   Vol.001

 

 

2010年,IBM对全球大量公司的CEO进行的一项调查显示,“应对世界的复杂性”成为CEO们的主要挑战。

在《去中心化2.0》这本书中,荷兰奈耶诺德大学商学院组织行为学教授杰瑞特•布鲁克斯塔将充满复杂性的世界比喻为沙堆。沙堆中每个砂砾都相互接触,就像商业系统那样,彼此组成了一个临时的平衡状态,而一旦将任何多余的重量放到上面,都会导致沙堆的失衡,甚至会导致整个沙堆的坍塌。沙堆的坍塌需要归咎于外力吗?答案肯定是否定的。想一想大清王朝的覆亡,在复杂的世界局势之下,它的灭亡只是因为入侵者的坚船利炮吗?历史教科书上早就对清政府的腐朽本质下了定论。

人们如何应对复杂性?组织就是应对复杂性的产物。著名的控制论专家、管理学家斯塔福德•比尔早在1975年就提出,新兴世界需要“管理的复杂性”。他强调,处理复杂性的工具就是组织。人们为了应对复杂性而设计出了复杂的组织,可当面对突然而来又日渐增长的不确定的复杂性时,组织却又像一个个沙堆那样不堪一击。

组织的溃败自然也不能归咎于外在的复杂性,正是组织自身的系统特性决定了它的宿命。罗素·艾可夫这位我们不太熟悉的管理学家早就指出了这个问题。

艾可夫将组织分为了机械系统、生物系统、社会系统三类,后来又补充了生态系统这一类。机器系统是泰罗和法约尔开创的,生物系统由巴纳德开创,艾可夫则开创了社会系统。

在艾可夫看来,机械系统、生物系统的管理复杂性较低,机械系统中,每个人都是流水线上的工具,不需要有意识;生物系统就像一个人,整体有意识,肢体却无意识,肢体服务于人的整体;社会系统和生态系统则是难以管理的,因为构件具有了意识。意识主体的增多使整体与构件之间形成了尖锐的矛盾,这种多主体语境的社会性从组织内部构成了对系统自身的威胁

 

 

艾可夫的系统管理论在西方管理界被推崇备至。他被列为50位顶尖管理思想家之一,但在互联网公司们高喊“生态”的中国却似乎不受待见,仅名字就有四五种不同的翻译,被译介的著作更是寥寥无几。

尽管艾可夫也提出了生态系统的概念,认为“生态系统就像地球一样,构件有意识,但却整体无意识,总是构件利益最优,而对整体利益很少考虑,从系统上讲,生态系统几乎必然无法管理。”这更像是在陈述事实,根本入不了中国互联网公司、培训师、商业大咖们的法眼,热衷于参观考察的企业老板们似乎对几百页PPT“干货”更感兴趣。每个创业者都在精心准备的路演PPT中描绘出一幅生态图景,但不管是那些听课的老板还是滔滔不绝的创业者们,心里都打着一个问号:什么是生态?

艾可夫对生态系统的定义在现在看来的确有待商榷,因为他并没有将其作为组织形式,相反,他将生态系统作为反面教材,尖锐地批评美国许多大的管理咨询公司,批评他们为企业开出了标杆管理、流程再造等用于局部优化的“灵丹妙药”,而这会对企业整体造成伤害,就像“将一台高性能的罗伊斯·罗尔斯发动机装到一辆‘现代’汽车上,会毁掉整个汽车。”

这么看来,艾可夫对于企业这种组织形式实在是寄予了厚望。他所说的社会系统,似乎更接近于当下互联网语境下的生态。

与他口无遮拦的个性一样,艾可夫在企业管理理论上也保持着颠覆十足的个性,他将社会系统引入了企业,使企业这种组织冲破了其自身的限定。他提出,用社会系统模型进行设计的组织至少具备3个特征:

(1)民主组织。组织的每一位个体都可以发表意见,决策需要得到集体认可。

(2)组织中存在内部市场经济,每个部门可以自由选择资源和服务,并受高层的适当干预和调控。

(3)具备多维组织结构,组织的每一层都由功能、产品和用户来定义,从而用资源的重新分配消除了组织的不断重组。任何一个或一组特征都能够极大地改善组织绩效,而当组织具备了所有特征,则会产生巨大的乘法效应,比所有部分的总和都大得多。

即便是那些标榜为生态的企业,也很难符合艾可夫提出的这些组织标准。讲师、大咖和创业者们吹出来的气泡禁不起这样的针刺,一碰就破——企业这种组织之所以是典型的社会系统,正是因为具备了多主体语境的社会性,如果连社会性都不具备,更遑论生态了。

 

无论是社会系统还是生态,海尔都是一个很好的研究对象。海尔这些年在管理模式的探索上备受管理学界瞩目,张瑞敏虽然还没有退休,却早已把集团总裁的位置传给了周云杰,而将主要精力放在了人单合一模式的打磨上。每个研究海尔的学者,或者每个海尔的员工都需要较长的时间来理解人单合一模式的概念,经过十几年的探索,海尔的词汇已经形成了一本《海尔辞典》。三自、小微、创客所有制、用户付薪、价值乘数……如果要理解这些概念,可能要读个几天几夜。

伦敦政治经济学院的克里斯蒂安•布施对人单合一高度评价,指出这一模式可能越出企业层面,成为一种社会模式。企业的管理模式如何成为社会的管理模式?虽然布施在这里点到为止,但很显然,企业和社会两者都具备多主体语境的社会性,正如艾可夫所说的社会系统的特征。张瑞敏正在不断地将社会性引入企业,将企业这个原本封闭的机器、生物般的组织系统变成社会系统,并进一步升级成为雨林生态系统。如果这种精心设计的社会系统超越了人们生活的社会系统,那的确是有可能成为一种社会模式的。

随着社会性的增加,问题随之而来。将社会系统引入企业无疑增加了组织的复杂性,如果缺少整体意识,甚至将“几乎必然无法管理”。企业内每个人都有自己的个人目标,企业需要照顾所有人的利益,这极大增加了管理的复杂性。摆在面前的只有“用复杂解决复杂”这一条路吗?实际上,我们需要小心语言的陷阱,随着意识主体的增多,“复杂性”的另一面就是“多样性”。多样性不一定复杂,甚至是对复杂性的一种解构。

举个简单的例子,大多数工薪一族都要在拥堵的交通中艰难地准时到公司打卡上班,在集中的办公区域上班,以便让管理者看到。不管规模大小,大多数公司都习惯性地建立起了控制体系来防止出错带来的复杂性。根据邓巴数字,人们的有效社交只能是150人,那么人们的有效信任也只能是150人。因此,大Boss不可能跟每个人建立信任关系,就这样,他使用了控制体系来取代了信任体系。

设想一下,在一个小公司中,老板足以跟每个人建立信任,每天不打卡,员工自行设定目标、安排自己的工作,那还需要设立复杂的监督、管理机制吗?在创业氛围浓厚的公司里,这种实践完全是可行的。而像视源股份这样的公司,2000多人的人数远远超出了Boss们的有效信任数量,但在那里,上下班不打卡,员工小组自行安排工作,监督管理被减少到最少。通过有效的法则,鼓励自由和多样性,以此来降低了组织与管理的复杂性。

      自创业,自组织,自驱动。海尔用这样的机制唤醒每一位员工变为创客,召唤着每一个有创业精神的人在平台上创业。民主、内部市场、多维组织结构使海尔正在变成一个充满多样性、多主体语境下具备多重社会性的复杂组织。应该说,海尔已经成为艾可夫所说的那样用社会系统模型设计的组织,而这套社会系统模型对于互联网时代的社会转型也具有很强的借鉴意义。

参考文献:

  1. 西伦·派克.管理思想家50强[M].余彬,译.

  2. 罗素·艾可夫.艾柯夫管理思想精华集[M].胡继轩,杜文君,应建庆,译.

  3. 杰瑞特·布鲁克斯塔.Building High-Performance, High-Trust Organizations: Decentralization 2.0 [M].

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