人单合一的本质解读系列之一:破解组织僵化难题

2005年,海尔正式启动“人单合一双赢”模式实践,再一次向组织僵化难题发起了挑战。这一次海尔想摆脱管理者和被管理者之间的博弈关系的束缚,通过拉近员工和用户之间的关系,用最直接的用户评价而非领导评价来重构管理体系,重构资源配置的方式,建立“端到端”的竞争力,形成企业对市场环境、员工对用户需求的实时响应。

 

人单合一的本质解读系列之一:破解组织僵化难题

 

文/海尔模式研究院特约专家 王钦

 

世纪管理难题。

 

20世纪20年代,人们首先遇到企业规模扩大、产品线丰富带来的企业组织问题;到20世纪70年代,生产过剩和新技术的出现使组织再次面临困境,环境快速变化对组织的影响日渐突出。管理理论发展也就重点围绕组织外部环境的认识和组织自身的适应能力展开。例如,迈克尔·波特(Michael E. Porter)在《竞争战略》中从“五力”来认识竞争环境;克里斯·阿吉里斯(Chris Argris)在《组织学习》、加里·哈默(Gary Hamel)在《竞争大未来》和《终极竞争》中则是更多的从组织内部出发适应环境的变化。再到后来研究者提出在破坏性创新(克莱顿·克里斯坦森,1997)、大爆炸式创新(拉里·唐斯和保罗·纽恩斯,2014)环境中的组织适应问题。在当今数字化商业变革的环境下,组织僵化问题变得越来越突出。如果组织变革不能跟上外部环境的变化,那么企业必将面临“生”与“死”的考验。

 

超越管理者和被管理者的分析框架。

 

纵观100多年的管理发展史,基本上是在管理者和被管理者的主题框架下,遵循着管理职能动态平衡的逻辑,基于亨利·法约尔(Henri Fayol)提出的计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能,进行管理职能内涵的丰富和内容的增减,以及管理职能间的调整和组合。德鲁克说,管理本身是由管理工作的内容来定义的。所以,今天大家讨论的管理,更多的则是由管理职能来定义的管理。显然,这时管理在一定程度上已经等同于管理职能的强化或调整。从这一逻辑出发非但不能破解组织僵化的难题,反而会带来组织僵化问题的加剧。基于管理职能出发的管理从来都是与用户选择权相分离的,它的核心是企业选择权。

 

企业同用户间的“鸿沟”。

 

在管理者与被管理者的主题框架下,管理者和被管理者之间是博弈的关系,管理手段主要是解决彼此间的博弈问题。或者说解决博弈问题就成为管理的主要工作。而反映用户需求的市场信号却很难进入组织,即使进入也是迟缓的、有选择的和大打折扣的。因为被管理者首先是听命于管理者的,与用户无关,而管理者本身又远离用户。在管理者和被管理者嵌入的金字塔形组织结构中就如同有一道会不断变宽的“鸿沟”,越是强化所谓的管理,这个“鸿沟”就变得越宽,就越将企业和用户割裂开来,企业自然也就无法对市场环境变化做出快速响应。事实上,金字塔形(或者说正三角形)组织结构的锁定有利于管理职能的强化,但却导致组织僵硬问题愈演愈烈。在组织结构锁定的状态下,无论是管理者还是被管理者的行为都是很难发生变化的,上级领导是绝对优先的,用户始终是排在后面的。在企业中我们会经常听到一句话,今天领导又说了什么什么,不是吗?

 

在实践中持续探索。

 

激发员工的活力,导入市场信号,强化企业对市场环境变化的适应性,围绕这一目标的探索在海尔从来没有停止过。比如,从20世纪80年代的以员工命名创新,到20世纪90年代的自主管理班组建设,再到21世纪的战略业务单元(SBU)的探索。

 

2005年,海尔正式启动“人单合一双赢”模式实践,再一次向组织僵化难题发起了挑战。这一次海尔想摆脱管理者和被管理者之间的博弈关系的束缚,通过拉近员工和用户之间的关系,用最直接的用户评价而非领导评价来重构管理体系,重构资源配置的方式,建立“端到端”的竞争力,形成企业对市场环境、员工对用户需求的实时响应。

 

 

本文是人单合一的本质解读系列文章的开篇,节选自《人单合一管理学》,作者是海尔模式研究院特约专家王钦。人单合一本质解读系列共分为5篇。下一篇:人单合一的本质解读系列文章之二:回归常识,聚焦“人”与“单”。将对人单合一中的“人”与“单”的含义及如何实现合一进行解读,敬请期待。



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