人单合一的本质解读系列之三:自驱动、自组织、自演进

面对实践,理论始终是灰色的,实践之树常青。但有一点我们是可以看到的,一幅“员工自驱动、资源自组织、组织自演进”的管理新景象正在呈现出来。

 

 

人单合一的本质解读系列之三:自驱动、自组织、自演进

 

文/海尔模式研究院特约专家 王钦

 

员工与用户的自主性。知易行难,“人单合一”说起来容易,就是员工首先要找到自己的用户,为用户创造价值,在为用户创造价值的同时获取自身价值。但是,现实中员工在企业中找到上级容易,而找到用户却很难。你的用户在哪里?这个问题是大多数员工无法回答的,更何谈为用户创造价值呢。用海尔的语言讲,就是你首先要搞清楚你的“单”是什么?

 

但是,现有大多数企业所采用的组织结构和管理体系,都是不支撑“人单合一”的。首先,员工只是命令的被动接受者,日积月累在正三角组织中已经成为一个“从动”的“齿轮”;其次,用户也只是产品和服务的被动接受者。

 

如何激发员工和用户两者的自主性,发挥两者的潜力?就成为“人单合一”管理破题的关键。

 

员工自驱动。一线团队活力和战斗力不足是“组织僵化”的典型表现。

 

因此,海尔重新思考组织内“上”和“下”关系是什么?思考员工的活力从哪里来?通过不断“赋权”让一线员工拥有实实在在“三权”(决策权、用人权、分配权),从而形成“自下而上”的倒逼机制,倒逼管理体系的改进,在“控制”与“自主”之间寻找到新的平衡点。

 

为了做到这一点,海尔走过了从自主经营体、利共体,再到“小微”组织三个阶段,探索着“三权”的载体。我们常说,未来的商业战争是“一线团队的战争”。一线团队直面用户和市场,如果他们不能快速做出响应,企业将失去市场和存在的价值。但光有载体是不够的,要让“三权”落地,没有组织结构的变化是不可能实现的。不打破正三角的组织结构,就无法打破权力的锁定。海尔从正三角组织,转变成为倒三角组织,又进而转变成为平台型组织,使企业从一个封闭的组织成为开放的创业平台。改变了原来组织中“上”和“下”关系。其中,很重要的一个方面就是引入用户评价机制,将原有的上级领导配置资源的方式,转变为用户驱动的资源配置方式。海尔的组织变革从来没有停止,因为他们追求的是员工“机会公平、结果公平”的组织制度环境,只有如此才能保持组织的活力,形成员工自驱动的基础。

 

资源自组织。封闭的组织常常会导致组织内部熵值升高,出现“光发热不做功”的现象,这是“组织僵化”的典型特征。

 

因此,海尔需要重新思考“内部”和“外部”之间的关系,打破组织的边界,做到资源的开放,引入负熵,为组织注入活力。

 

用户资源观。长期以来,资源基础观的学者更多是从“供给侧”来考虑,以此作为企业战略的边界,并将资源范围界定在企业内部和相关的上游企业。对于资源边界的理解,直接决定了“价值创造”的范围和方式,无疑“需求侧资源”在上述理论中没有得到重视。海尔在“人单合一”管理实践中,让用户从企业外部走向企业内部,让用户资源内化为企业的战略性资源。在“雷神”、“免清洗”等具体实践中,从具体行为上讲,用户已经内化企业员工。用户资源的引入,实际上是为组织引入了负熵,直接输入了用户信息,这将更有效地促进了组织行为的改进。

 

让外部一流资源无障碍进入。对于外部研发、供应链、风投等各种资源,海尔通过建立开放平台,比如,HOPE、海达源、海立方等各种开放资源平台,让这些一流资源能够无障碍进入,并快速组合为用户创造价值。外部资源作为负熵,能够有效促进组织的资源优化,打破“组织僵化”的僵局。

 

实际上,供给侧和需求侧资源的引入,为组织引入了负熵,形成更深层次的信息交互,这就为组织资源自优化,实现“自组织”而不是“他组织”创造了条件。

 

组织自演进。在海尔的“人单合一”管理实践探索中,人、单、酬是三个核心管理要素,“按单聚散、高单聚高人、高人拿高酬、单酬自推动”是“人单酬”循环的基本原理,最终目的是要实现组织的自演进。

 

“生态圈”成长。海尔是做一个一体化的大型企业还是一个平台型的企业,这就好比海尔是做一个参天大树,还是一片森林呢?往往在一颗大树下,其他物种是很难获得阳光而生长的,所以在大树下没有比它更高的植物。参天大树可能会老去,而森林将会生生不息的演进下去。因此,构建“生态圈”,吸引多样化的物种到“生态圈”中来,进行更加快速、有效的资源协同,为用户创造价值就成为“人单合一”管理所要解决的问题。显然,要做到这一点需要超越原有的“计划”思维,引入“演化”的思维。

 

无疑,“单”也就是用户价值,成为“生态圈”中最重要的要素,“单”为中心,“人”可以进行聚散。此时“人”的外延也在扩大,除了员工之外,它是一切可以创造用户价值的利益相关方,只要大家在用户价值主张上具有“一致性”,同时彼此之间可以“互补”,那么这个“生态圈”就可以团结一切可以团结的力量。自然,“共创共赢”就是生态圈运行和治理的机制,“酬”就是具体体现,可以采取资本、交易等多种形式。在生态圈中,各个主体共创共享价值。海尔从用户最根本的需求出发,形成了食物、水、空气、健康、娱乐等多个“生态圈”,在“生态圈”中万物可以生长。

 

“小微”自演进。“小微”就是“生态圈”中物种,他们在“生态圈”中野蛮生长,在开放的环境下,市场和用户来检验他们的生命力,适者生存。今天,在海尔除了看到的“雷神”、“智慧烤箱”、“巨商汇”、“有住”等一个个“小微”在“生态圈”中飞速成长,持续迭代升级之外,一个更让人兴奋,甚至感到有些完全出乎意料的事情,就是一些“小微”就像核爆一样,在进行着裂变,“小微”有繁衍出新的“小微”。

 

未来会出现什么?让我们拭目以待。面对实践,理论始终是灰色的,实践之树常青。但有一点我们是可以看到的,一幅“员工自驱动、资源自组织、组织自演进”的管理新景象正在呈现出来。



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