海尔制研究2:组织演化史与中国企业史上的坐标(3)

 

——后现代组织范式:海尔制在组织演化史上的坐标

 

文/海尔模式研究院副院长 胡国栋

 

 

海尔制克服组织范式弊端

 

海尔的平台型企业在组织理论上具有典型的范式意义。泰勒制、福特制、事业部制,以及仅仅实现外部网络化的网络型企业,在组织理论上均属于科层范式,是与相对稳定的组织环境相适应的现代组织范式,自上而下的权力等级系统都是其资源整合的关键力量。海尔制则代表着后科层制的组织形态,是一种与不确定性的动荡环境相适应的后现代组织范式。如表2所示,在美国学者达夫特看来,与现代组织范式强调秩序和边界,进行大规模扩张和实施家长式领导不同,后现代组织范式强调创新、分权和无边界,采用灵活机动的小规模组织形式,并将决策权下放到每个员工使之实施自我控制。

表2 现代组织范式与后现代组织范式的比较

关联维度

 

现代组织范式

(Paradigm of Modem

Organizations)

后现代组织范式

(Paradigm of Postmodern

Organizations)

组织环境

稳定

不确定性和动荡

组织资本

货币、建筑物和机器

信息和知识

组织技术

常规性技术

非常规性技术

组织规模

小到中

组织目标

成长、效率性

学习、效能

组织文化

雇员接受命令

授权雇员

组织价值

秩序

创新

组织结构

刚性和集权化,边界明显

弹性和分权化,无边界

领导方式

独裁

服务式领导

沟通方式

正式、书面

非正式、口头

控制方式

官僚制的(科层)

分权化与自我控制

决策主体

管理人员

每个人

指导原则

家长制

人人平等

资料来源:根据Daft(2009)改编整理

 

海尔制具有后现代组织范式的几乎所有要素。在海尔,人人都是平台生态圈上进行创新、创业的创客,企业被拆解为一个个面向市场灵活机动的“小微”单元,组织没有边界、没有领导、没有KPI考核,员工自负盈亏、自我驱动、自我控制,人单酬合一,不再消极服从上级权威的命令,而是以用户需求为导向进行价值创造。加里·哈默对海尔的组织变革评价说:“海尔是打破企业家精神与企业规模之间矛盾的典范,每个雇员都是开放式的网络,都有机会成为企业家。”他认为海尔制不仅可以解决欧洲企业官僚主义的大企业病,还有可能成为未来资源配置的社会模式。

 

海尔制克服了科层组织范式的诸多弊病,提供了与社群经济相适应,并充分彰显人的自由、平等价值的后现代组织范式。著名经济学家哈耶克认为,有组织协调的中央集权公司(科层制)不能发掘和利用分配到的知识,只有自由市场才具备这样的能力。太阳计算机系统公司创始人之一比尔·乔伊则批判了科层范式的组织效率问题,他指出,为了最小化交易成本,我们没有与最好的人选共同工作,而只是选择了公司有能力雇佣的人,这是一种相当没有效率的组织方式。上述一切问题的弊端在推行社群化战略的海尔制组织范式中均得到了克服。

 

 

社群经济——庞大的树状体系

 

社群经济是张瑞敏提出的一个具有丰富理论内涵的重要概念,它将深刻影响未来组织管理模式及商业运作机制。张瑞敏认为,“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。这里的“每一个人”既包括员工(海尔“人单合一模式”之“人”),也包括用户(海尔“人单合一模式”之“单”)。海尔没有专门的人力资源部,张瑞敏指出,“世界就是我的人力资源部”。他以社群的理念而非传统公司的理念来经营海尔,实现了克里斯·安德森在《创客:新工业革命》一书中对未来企业的畅想:“社区围绕共同的利益与需求而建立,只有必不可少的进程而已。社区因项目而存在,并非为了支持项目所在的公司而生”。“新型制造企业必须具有网络公司的属性,围绕产品建立和管理社区,更好、更快、更廉价地设计出新产品。公司规模更小,趋于虚无、非正式。大部分参与者并非公司员工,他们在运行中组队与重组,受到能力与需求的驱动,而非附属关系与责任的鞭策。最佳人选为谁工作并不重要,如果项目足够有趣,就会吸引顶级人才纷至沓来”。

 

 

通过组织变革,张瑞敏将海尔由一棵公司丛林中枝繁叶茂的“大树”改造为开源社区上“小块松散组合”的“块茎”(德勒兹的文化隐喻)。西方文化本质上是以一种自明、同一、再现的主体为基础构建起的总体性、中心化、层级化的树状概念符号系统。与此文化传统相对应,科层制企业作为西方主流组织范式也被构造为一种“树状”隐喻,即中心化、层级化、总体化、确定性,井然有序的等级秩序。为降低生产组织的交易成本并提升生产效率,由泰勒制、福特制到事业部制的组织结构变迁过程,组织一直按照技术分工的逻辑进行纵向一体化,将产品上下游操作流程尽可能地整合到一个企业内部,通过外部市场内部化并以权威体制和管理控制替代不确定性的市场机制。其最终结果是产生了类似于庞大树状体系的大型企业集团。

 

 

后现代主义者德勒兹认为科层范式的树状隐喻具有压迫性,转而提出一种“块茎”隐喻,即繁殖的、循环的、多元化、蔓延性的,“去除了中心、解构整体、统一、层级的后现代意义上的实体”,如马铃薯与红薯等可以“自我繁殖”的植物。块茎没有‘基础’,不在某一特定地点生存,它在地表上蔓延,扎下临时的而非永久的根,并借此生成新的块茎,然后继续蔓延。以社群思维经营企业,在平台上孵化具有自我生长能力的“小微”的海尔集团就类似于这样的块茎,其最终要打造的是独木成林、生生不息的热带雨林系统。

 

 

无组织的组织力量

 

张瑞敏充分将互联网的技术优势转为化企业的持续创新和自我成长优势。他认为,“互联网首先在信息上进行了一场平权运动,过去企业中领导之所以是决策者和管理的主体,员工之所以是被动执行者和管理的客体,全因信息不对称,信息是最稀缺的资源。互联网让稀缺变成了冗余。这个壁垒的坍塌,直接带来的一个结果是原先在市场前线和生产一线的最底层员工一下子成了最了解用户和市场的人。”基于此,每个小微通过连接已经成为创客的员工与个性化的用户,构造了自我管理、自我驱动,全员共治的动态合伙人机制。该机制使得海尔变成去中心化和具有自我繁殖功能的块茎,在物联网技术的支持下能够瞬间捕捉各种市场资源并具有极强的“蔓延”功能。海尔制释放了克莱·舍基在《人人时代》一书中所说的“无组织的组织力量”,通过自发链接和无边界的蔓延,“人与人在工作中像日常生活那样发生联系,凭借感情、缘分、兴趣快速聚散,而不是像机关、工厂那样依靠正式制度长期固定化地强制在一起工作,人们恢复了部落社会才会有的湿乎乎的关系——一小群人自发聚在一起形成一个创业生态圈,在人情、意义和具体现象中体验人生”。

 

 

量子纠缠——人单合一

 

海尔制的创立基于一种后现代世界观,是物联网时代人与人、人与物的新型关系在企业组织中的一种映衬,它实现了企业、员工与用户产生量子纠缠式的作用。在爱因斯坦看来,量子纠缠是一种“超距范围内的幽灵作用”,很远距离的两个量子之间互相有感应。张瑞敏认同丹娜·左哈尔关于“21世纪应该是量子管理学的世纪”的判断,在2017年“首届人单合一模式国际论坛”上,他指出:“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠,而人单合一就是这样。用户做什么动作、有什么要求,员工马上反应,就相当于一个量子纠缠”。正是基于这种后现代的世界观,多年来他努力将海尔这个他亲手缔造的枝繁叶茂的“大树”,成功拆解为开源社区上自由松散组合的“块茎”。这种组织隐喻的根本转变,使海尔制更加具备组织范式转换的丰富理论意蕴。海尔制对科层组织的解构、对个体的赋能、对人与组织关系的重构,都在表明个体被组织异化而如机器之齿轮一般存在的消极状态,将在物联网时代以一种新的世界观通过组织创新得以彻底改变。海尔制的产生表明,20世纪80年代以来的后现代管理思潮将不再仅仅是一种空想的价值诉求,而是一种已然发生且正在改变组织运行机制和商业世界的新管理范式。

 



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