积分制管理如何实现企业与员工之间的双赢?

积分制可以一定层度地激发员工的积极性,尤其是对一些临时事务,员工完成后可以得到相应的报酬,相较于KPI更灵活一些。但是积分制并不能解决企业管理的根本问题,使用积分制通常会遇到几个麻烦:

  • 有积分的工作积极做,没有积分的工作应付做。

大部分企业施行积分制时,并不是所有的工作都会有积分奖励的,日常的工作已经有对应的绩效奖金了,就不再设置积分奖励。

因为积分的奖励更即时,很多时候价值也更高,所以员工在有积分激励的时候积极性都会更高一些,而对日常的工作则未必会很上心,只要考核能应付得过就可以了。这肯定不是决策者希望看到的结果。

  • 每件事情对应多少积分?

确定了哪些事情有积分之后,还要对积分与工作进行量化的对应,这也是非常困难的事情。尤其在不同岗位、不同部门之间,如果积分设定不合理就很容易导致内部矛盾,不能提高团队积极性反而打击士气。

如果招聘一个高管能得到5积分,那么设计一张图纸应该是10积分还是30积分?这个问题几乎没法回答。遇到这样的难题,大部分企业会选择平衡各部门关系,按照现状,各部门能够获得的人均积分差不多——吃大锅饭。换言之,表面上看积分让多劳的人能够多得,但是宏观上还是吃大锅饭的状态,只是多了一个获得奖金的明目而已。

  • 中心决策,不能调度员工的创造性

积分都是老板发给高管,上级发给下属的,不太有下属给上级积分的。因为采用积分制的公司大多都是科层制架构(人员从上至下分成若干等级,平级之间设置不同部门,从而形成金字塔型的组织架构)。

虽然我们可以规定大家想要积分的可以自己提报项目并标定积分,上级批准后可以执行。但是实务中其实很困难——因为积分的设定很复杂。如果下级以各种明目提交事项,上级就会很头大,大部分时候会拒绝接受,久而久之还是会回到由上至下分配任务并设定相应积分的模式。

这样虽然让员工的“执行力”有所提高,但是员工的创造性并不会提高,大部分还是积极地被动接受工作。

并且,因为积分的设定最终都是老板来确定的。本质上所有人都在跟老板博弈,如果不能平衡各部门利益大家就容易抱团抵制或是消极抵抗。这也是所有中心化的组织架构必然导致的问题。

  • 积分的设定太过主观随意。

积分制相比KPI(或其他绩效考核工具)更为灵活,对于临时发生的事务可以通过积分给于立即的激励。但是这样的灵活性加之积分的多少设定困难,就很容易导致积分设定的随意性。领导重视的项目积分就会高一些,领导不重视的项目可能积分低一些或者没有积分。这样会让员工有不公平的印象。

积分制存在的诸多弊端,是因为积分制的底层仍然是科层制——从上至下的中心管控架构。科层制在工业化时代发挥了重大作用——规模化生产的同时保证了组织的稳定性,这就提高了产品的性价比。但是也牺牲了组织的灵活性,因为组织是中心管控的,所以随着企业规模的扩大,组织会变得越来越僵化不能适应多变的市场从而患上“大企业病”。

积分制只是一个局部的管理工具,能够缓解企业一些具体的管理问题。如果要达到企业与员工双赢,需要对积分制再做一些升级——成为“可交易积分”。可交易积分其实不难理解,我们最熟悉的人民币就是一个可交易的积分——人民币本身并不具有价值,但是因为有黄金储备、外汇储备、政府信用背书,人民币就具有很高的价值了,国内所有的商品都可以用人民币进行“标价”,这不就是积分吗?与积分不同的是人民币是可以交易的。

在公司内部我们也可以让积分变得“可交易”,方便起见我们把可交易积分称之为“代币”吧。员工为其他同事提供服务就能够获得代币——其他同事未必是自己的上级,例如:美工为销售制作了一个宣传页也能从销售那获得代币,销售的代币是产生业绩收入后财务发放的。

通过代币取代积分:

  • 所有的工作成果都能用代币量化

如果工作成果是有价值的,就可以获得代币。一些工作是可以支撑业务部门直接产生收入的,可以从业务部门获得代币;一些工作是对公司战略有支撑的,可以从总裁办获得代币。而且有人愿意“买单”才能保证这个成果有“价值”,这会大量减少大量无效的工作。例如,客户出现投诉,客服部门、销售部门、技术部门、生产部门可能为了理清责任开半天的会,这个会议其实不太产生价值,应该谁来买单呢?这种会议应该尽力少开。

能够通过“市场”解决定价问题

对于大多数企业,工作是缺乏量化的,更不用提”货币化“了。例如,做一个宣传海报销售部应该支付设计部多少钱,这看似很难明确的,这需要通过市场化,通过不断地交易、修正来发现市场价格——这就像在改革开放之初,市场会出现剧烈的波动,股票在上市之初、或是每日开盘时段价格波动都更为剧烈,随着不断交易修正我们才能找到适合的价格。

注:因为公司规模不大,很多节点是垄断的,这会影响到定价,关于垄断因为篇幅所限不能展开论述,有需要的时候再探讨。

  • 去中心化决策

员工获得代币的途径是多元的,这打破了传统科层制的架构,其意义是颠覆性的,可以让”管理“不再成为问题。举一个例子:

城市的运作并不是科层制的,而是市场化的。

市长不会为如何考核市民的工作而烦恼。因为市民有生活成本自己就会努力,或工作或创业,都是自驱动的。

市长不会每年对各部门进行编制,不会指定哪个市民去做什么工作——自然也无需对每个市民进行性向测试。但是,通过人力市场市民自己会找到适合的岗位,城市是一个自组织的结构。

市长不需要对市民进行末尾淘汰、组织优化。随着城市的进步,生活成本的提高,缺乏竞争力的市民自然会被淘汰,而优秀的人又会涌入优秀的城市,城市是一个自进化的结构。

我们可以看到企业要存续百年是一个巨大的挑战,这是很多企业家的梦想。但是,即便是偏远的城市也有几百上千年的历史,为什么呢?因为城市是一个去中心化的结构,即便外部环境剧变(例如政权更迭,城市也有足够的适应力)。

  • 市场定价比主观定价更有公信力

积分只能从自己的上级获得,如果上司对下属有偏见就可能给出较低的价格。但是代币可以从很多同事获得——只要你的工作成果有价值。如果员工觉得上司给的价格太低,他可以把自己的服务销售给其他同事,或者直接找总裁办买单,他一样可以获得代币。从员工的角度,有了更大的自主性,甚至可以决定自己的岗位。从公司的角度,员工不再是跟公司博弈,而是内部相互竞争——我们不会跟市长去抱怨收入太少了,要市长给我加薪,只会更加努力地超越同业获得更多的订单。

当然,市场化的改革,可交易积分(代币)的使用是一个系统的工程,几乎是在公司内部建立一个微型金融体系,涉及诸多细节,我也是在公司实践了四五年才理清各个环节,这需要一个过程。但中国都能够改革开放,企业怎么不能市场化呢?很多问题、解决的方案其实我们都能够借鉴国家的经验,例如改革初期用”政府指导价“、项目预算分配由”发改委“主导、关系民生的核心产业交给”国企“等等。




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