给高管股权激励时,如何设定KPI?

这个问题并不好回答,因为如何设定KPI都是错误的。
 
企业的外部是一个复杂多变的市场环境,没有人可以准确预测未来市场的变化,而KPI是一个相对稳定的指标——在未来一段时间内得到什么成果,一动一静,本质上二者是矛盾的。这个矛盾导致企业内部过于稳(jiang)定(hua),所以企业在足够长的时间被市场淘汰成为常态——百年企业成为一种美好的愿望。
 
另外,股权激励也存在很大的问题:公司的利润乃至估值是大家共同努力的结果,可能我并不努力尽职,公司发展也会很好;我努力了公司却也很可能被其他部门拖累——个人努力与收益不能对应,所以股权对高管的激励效果往往并不好。
 
那么我们应该如何有效激励高管呢?我的答案是:在公司内部施行市场化改革。
 
首先,我们应该让高管的产出与收入直接挂钩——工作产出要有人买单。大多数时候为高管工作产出买单的都是公司(总裁办、总经办),或是销售部门(直接产生收入的部门)。

举个例子:研发部开发了一个新产品,公司同意将该产品收入的30%分给研发部,这就是一个有效的工作成果,研发部因为有此产出所以能够获得收入。研发部因为未及时确认客户需求,全部门要加班一周重新设计图纸,总经办和销售部都不会愿意为这个失误买单,所以研发部要自己承担损失。通过市场化(工作成果要有人买单),使得员工的收入与产出能够直接挂钩。

应该通过”代币“进行内部交易,大家通过经营获得代币的利润。我们做股权激励(或是年终奖金、季度奖金)就可以按照大家所持有的代币比例进行分配了。

这样的模式要比公司单方面制定KPI指标要合理得多。


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