企业也需改革开放

公司普遍采用科层制——金字塔层级的组织架构。这种中心管控的架构在工业化时代支撑了规模化生产,保证产品的统一性和稳定性,但在信息化时代,性价比已经无法满足客户的需求,面对复杂多变的市场,科层制的组织架构弊端突显:

  • 流程繁杂

  • 扼杀创新

  • 远离客户

  • 机制僵化

科层制的底层逻辑是”中心管控“,这类似于计划经济的机制,随着组织的扩大,中心化组织的效率会指数级下降。我们都知道市场经济要优于计划经济,那么是否可以在公司内部建立市场机制呢?答案是肯定的,并且有诸多好处,我们看几个具体的案例:

流程繁杂:

科层制:

我们对公司的岗位编制和招聘流程习以为常,几乎所有的公司都是如此,因为如果没有岗位编制约束,用人部门就会倾向于增加人员。可惜,招聘流程只是例行公事,部门编制只是通过博弈逼迫用人部门有节制地增加人员而已——管理成本因此增加。

市场化:

在市场化机制下,部门经理做的每一个决策(自然包括招聘)都要考虑其成本,如果新增人员可以增加部门利润,他就会选择录用,若不能,他就不会愿意聘用新员工。其他审批流程都变得多余——管理成本因此减少。

扼杀创新:

管理成本增加如果只是影响企业的增长,那么创新能力就事关企业的生死了。科层制的核心目标是最求稳定性,而这恰恰是与创新相背离的,我们看看科层制是如何扼杀创新的:

科层制:

公司员工“小钱“想到一个新创意,需要经理、总监、副总、总经理四个层级全部同意才可能实现。如果每个层级认同新创意的可能性是 1/2 ,那么四位领导都同意的可能性就只有 1/16了。如果你的点子在公司只有1/16的可能性被同意,你还会提出来吗?

创新就是这样被扼杀在摇篮中的。

市场化:

在市场化机制下,小钱的创意无需通过层层审批。即便他没有足够的资源主动发起项目,也只需要说服任何一个有资源的领导投资他就可以了。我们同样假设创意被认同的机会是 1/2,那么创意被实现的概率就是 15/16(要四个领导都不认同,小钱的创意才会失败)。这就极大地激发了内部的创意。

远离客户:

我们都听过“店大欺客”,其实老板还是那个老板,但是公司大了之后几乎就不可避免地傲慢起来了,也是因为科层制架构导致决策者远离市场、远离客户,而一线员工却没有调度资源的权力,自然就形成店大欺客的现象了。——任正非也因此提出,要让听得到炮声的士兵指挥炮火。

科层制:

在科层制下,你可能让客服人员来调度全公司资源吗?——不可能。那样公司很可能在2个月内倒闭。如果我们不进行严格地管控,客服人员为了平息客户的怒火会用尽资源来满足客户的要求——不论是否合理。换言之,让听得见炮声的士兵指挥炮火是需要有机制支撑的。

市场化:

这个支撑机制就是正在公司内部施行市场化,让决策的人买单。客服的收入来源于销售部的客户维护费以及品牌部的补贴,所以客服需要积极地维护客户及品牌形象。(这个收入是有限的,客服人要集约地使用预算)

有了客服的预算,客服是运维、公关的“客户”,有权调度各部门资源支持客服的工作——可以让运维联系司机,如果联系不上可以要求协助报警,在不泄露司机信息的前提下,仍然是有办法避免乘客被害的悲剧的。

机制僵化:

科层制:

如果公司要发起一个新的项目,需要从现有部门调配人员到项目组,会遇到什么样的问题?现有部门主管的反对——因为人员调离会增加部门的工作量、降低部门的重要性、影响部门年度目标的实现。所以在科层制中,新建项目组都可能是困难重重的——机构僵化。

市场化:

在市场化机制中,成立新项目组公司只需要做一件事情——拨付代币。项目组通过代币就可以从后台购买支撑服务。要特别提到一点:我们梦寐以求想要打造“自组织、自驱动、自进化”的赋能型组织,其实就是内部市场化机制下的组织。市场化机制如何组织公司资源呢?

如下图:销售是产品的客户,产品是采购、技术、质检的客户。他们之间不再是平级部门也非上下级关系,而是“甲乙方”关系。这意味着团队是:

  • 自组织:销售与产品之间可以双向选择,自行商议提成比例。

  • 自驱动:各单元为了自己的利润都会尽可能提高品质、降低成本。

  • 自进化:太差的产品,没有销售愿意卖,太差的销售没有产品愿意请,自然会被淘汰。

市场化在国家层面已经被充分验证是最有效的资源配置机制。但是因为工业化时代更需要通过规模化降低边际成本,所以有了克斯定理,市场化并没有渗透至企业内部。但在信息化时代,规模化生产已经完成历史使命,在过剩经济的大背景下,需要规模化“定制”,这就要求公司本身的组织架构足够灵活、足够有创意。华为、腾讯、阿里、海尔、万科都在不同的路径上探索组织变革之道,但殊途同归,大家的方向都是——赋能型平台+小团队;自组织、自驱动、自进化;多劳多得。

通过若干案例其已经可以看出,在企业内部进行市场化改革,就可以达到以上组织变革的目标。



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